排兵布阵，运筹帷幄：给管理者的7个锦囊_每日信息

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(资料图)

观点 / 刘润 主笔 / 二蔓责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1913篇原创文章

最近几年，我能特别明显地感觉到：

外部的红利褪去，前进的速度变缓，我们又回过头来重修“管理”这一堂基础课了。

越来越多的企业，开始从“向外部要增长”，过渡到“向内部要效率”。去年的年度演讲中，我也提到：

管理，是永远的护城河。

但是，也有很多同学对我说，管理，很容易说，但是很难做。

的确，管理的问题，是层出不穷的。面对越来越多的员工和越来越复杂的层级，该怎么办？人才的入离调转，该怎么应对？企业的选育用留，该怎么解决？这么多的人员信息，该怎么管理？那么多的管理模型，该用哪一个？

怎么办？到底该怎么办？怎么才能把“管理”这一堂基础课给补上？

刚好最近，我和飞书的同学有了一些接触，也问了他们不少的问题。你可能也知道，飞书的母公司字节跳动在管理实践中，也特别青睐飞书的产品。而今天的字节，已经有了10多万的员工。这么多的人，意味着大量的人事信息，和入离调转、选育用留问题，你们是怎么来应对的？又是怎么来思考的？然后呢？还有吗？

飞书的同学说：管理的“上层形式”也许会变，但管理的“底层逻辑”是永远不会变的。

管理10多万人的底层逻辑，仍然是定好目标、招好人、用好人、激励好人。

什么意思？

让我一个一个与你分享。

优化面试，把面试官武装起来

李熙宁告诉我，过去，我们在面试人才的时候，更多是在对候选人提要求，却很少对我们自己提要求。

我们会关注候选人的学历程度、专业背景、工作履历，但是很少关注我们自己是不是把一场面试做得足够好了。

要知道，当一位候选人成为我们的“选项”的时候，我们也只是候选人的一个“选项”。越是优秀的人才，他面前的选项越是多，也越是考验我们对这场面试的重视程度。

所以，去年的5月份，我们正式发布了飞书的新一代人才管理套件：飞书People。这个套件，包含了飞书人事、飞书招聘、飞书绩效和飞书OKR。其中飞书招聘的不少功能，就是冲着优化我们的面试来的。

比如呢？

比如，面试时间。

好的人才，很忙。他们不会赋闲在家。他们通常都在非常重要的岗位上。一直开会，一直出差。好的面试官，也很忙。他们也在开会，也在出差，甚至，连仔仔细细地看几份简历的时间都没有。这样一来，约一次见面，就很困难。好不容易约起来了，其中一位又出差了。一周后再约，候选人早就被抢走了。

所以，在飞书招聘里，视频面试就是一个默认设定。不需要出现在同一地点，只需要占用同一时间，那就简单多了，你总能在双方的日程里见缝插针。

那之前来不及仔细看的简历呢？同步查看。

应聘岗位、学历程度、专业背景、工作经历，都可以看得一清二楚。一边看，一边提出针对性的问题。现在，视频效果这么好。我们已经有90%的面试，都是通过视频在线完成的。

再比如，面试问题。

面试，是一项极其专业的技能。大部分面试官，是没有经过专业的面试训练的，很难问出好问题。想了解一个候选人能不能胜任这份工作，怎么提问？很多人会问：你能胜任吗？候选人回答：能。想了解能不能抗压，怎么提问？很多人会问：你能抗压吗？候选人回答：能。然后，就都没有然后了。

所以，我们在飞书招聘里，预设了一个题库。比如，你要招一个体验设计师，你就在面试助手里，选择“体验设计师模板”这个题库，直接拿面试问题：

请分享一个你认为最失败的项目，再来一次怎么做？

题库里，有关于考点的详情，供你对照候选人的回答，作参考。

对于技术岗位，视频面试也支持编程类题目的在线考察，从而准确考察候选人的技术能力。

说再多次面试重要、面试重要，都不如把面试题库放在面试官手边。这就是工具的价值。

而所有的面试视频，都会自动变成文字记录，同步给下一位面试官。同时，面试官的评价，也会同步。

简历、面试问题、面试评价，都可以在飞书招聘的“三合一工作台”上实现。这样，我们就可以给面试官穿上盔甲，把他们武装起来，快速地锁定人才的时间，也快速地识别人才的信息。

给自己提更专业的要求，也给人才提供更好的面试体验。

资料页，让每一位人才都被看见

我问李熙宁，可是，这么多的人才，这么多的学历程度、专业背景、工作经历，根本就记不过来啊。

记不住下级同事的信息，管理者就没办法发掘出他们的闪光点，就没办法给他们分配最合适的任务，做不到“人尽其才”。记不住同级同事的信息，员工就很难在彼此之间产生最初步的了解，更不用谈进一步的信任、协作了。

怎么办？

李熙宁说，是的。所以，在飞书人事里，这些关键的信息，都必须被看见。

你看，这是在飞书里的“资料页”。这一页，就像是一张“英雄卡”。他所有的长项、学识、评价，都展现在这个小小的页面当中。只要在员工汇报线之上的管理者，就可以随时了解他的闪光点。

李熙宁说，一家公司、一个部门突然出现刚加入或是从别的部门调来的新人，是很稀松平常的事。但是，如何发掘出他们的闪光点，从而把他们放到最能发挥他们才能的地方，就是一个生死攸关的大课题了。现在，管理者只需要点开他们的“英雄卡”，就能知道对方和业务的契合程度、有没有相关的工作经历、过去的绩效如何、是不是我要找的人。

关键的信息看得见，人才才能被看见。

被看见，才能更好地排兵布阵，做到“人尽其才”。

你看，这是一张清晰的汇报线树状图。对于大部分管理者来说，这就是一张洞察组织人员的“排兵布阵图”。而对级别更高的管理者来说，这就是一张运筹帷幄的“组织架构”。

看得见，更看得清。

而且，这个“英雄卡”，不仅对管理者有用，对员工之间的协作，同样有用。

什么是协作？协作，就是共同完成同一件事，实现同一个目标。所以，在员工和员工中间，即使没有汇报关系的查看权限，每个人也可以查看彼此的基础资料和OKR。基于基础资料，快速地产生了解、信任，而不是通过一遍又一遍的团建。基于OKR，快速地对齐目标、需求，而不是像无头苍蝇一样说“你应该帮我！你快帮帮我！”。

你看，这个“资料页”看上去简单，但却发挥着巨大的作用。我们有句话，叫做“context not control”。信息是资源，而不是权力。信息只有流动起来，才有价值。否则，就会变成少部分人的权力。

让人才被看见，也让人才被记住。

隔层审批，做好隔层的管理

可是，这个“资料页”，最多也就是关注到同级和直属下级吧。要是想关注到隔层的人才，那这么多的“资料页”可就真的看不过来了。

假如，一名第一层的管理者管着10名下级，10名下级又各自管着10个人。那么，光是第三层的“资料页”就有100张，根本看不过来。但是，这100名第三层员工里，又有第一层管理者重点考察的对象，怎么办？

李熙宁说，在飞书人事里，隔层的人才，也要被看到。

你看，所有的新发Offer、员工异动、离职申请，都会审批到向上两层的管理者。新Offer，将发给候选人刘林。张咏梅，决定回老家发展，并申请在一个月之后离职。谁离职，谁加入，谁调转，以及相关的原因、细节、信息，都能得到隔层管理者的关注。

及时了解，也及时行动。这样，在面对重点考察的隔层人才时，我们最起码还有“最后一次机会”。

就比如，张咏梅的离职。为什么突然选择离职，除了想回老家发展之外，还有没有其它方面的原因？如果能解决这些问题，你愿意留下来吗？如果你决心要走，那能不能再给我们一些建议，看看我们有哪些地方是特别需要改进的？

优秀的管理者，会把这些内容，作为日后改进的方向。

而不是眼睁睁地看着人才一个一个走掉，还置若罔闻。

团队统计，量化管理能力

可是，我们总是口口声声说，需要优秀的管理者，也总想找到优秀的管理者，那什么样的管理者，才算是优秀的呢？

李熙宁说，通过飞书人事，我们在一定程度上，做到了“优秀的管理者”的量化。

你看，这就是我的“团队统计”。通过这份统计，就能清楚直观地看到我的“管理能力”。

比如说，团队绩效。

我们把绩效，分成了8个等级，F、I、M-、M、M+、E、E+、O。对应成中文就是，不合格、待改进、符合预期-、符合预期、符合预期+、超出预期、超出预期+、卓越。

如果说，我们把M看做是“好和不好”的分水岭的话，那么2022年，可以看到，在较高的两个级别，我带得是比较好的。所有的11名人才，都拿到了M及以上的绩效。而在中间的两个级别，分化得比较严重。虽然有近百人拿到了M以上的绩效，但同时也有18人交出了不理想的答卷。

那么，对于这18人，就要着重地想办法了。到底是遇上了什么困难？是不是资源没给够？是不是方法有问题？能不能请绩效较好的人来分享一下？一定要解决这个问题。

再比如说，人员状况。

你看，我们团队截止到今年5月的离职率，是5.4%。这个数字，和去年比起来，下降了0.6%。但是，和其他团队比起来，仍然有差距。那么，到底是哪里出了问题？是不是在招聘阶段，没能很好地识别出人才的意愿和能力？是不是我的管理方法、公司的规章制度出了问题，导致了人才心灰意冷？是不是没能做好激励、提供帮助，才让人才陆续离开？

这些来自团队绩效、人员状况的问题，都要通过可量化的数字，清晰直观地暴露出来。

尤其，是在“业务投入”这件事上。

你看，这就是我们的成本中心。

一个项目、一摊业务，涉及到的部门多了、人多了，就特别容易出现算不清账的情况。很多觉得自己产生了利润的部门，到了年底才发现，其实自己一直在亏钱。

为什么？因为我们真正的业务投入，可能远不止我们“看到”的这些。比如，为了做好产品，我们可能投入了设计、运营、市场、销售等多个岗位。这些“看不见”的投入，很容易就被我们忽略掉了。等到年底再由财务算出来，早就来不及了。

于是，我们就通过成本中心来解决这个问题。

一个项目、一摊业务，到底涉及到了哪些人？这些人，都来自于哪一个部门？又意味着多少的人力成本？这些问题，都可以搞清楚。

这不仅仅是为了知道团队到底花了多少人力成本、鉴别管理者到底优秀与否，更是要及时发现在团队管理中所真实存在的问题，才能针对性地解决。

管理，可不能只靠“感觉”。

休假日历，保护人的善意

可是，管理，不能只靠资料卡、审批、团队统计这些“冰冷”的数字，还得有一些“温暖”的举措吧？

李熙宁说，是的。所以，我们也为人才准备了一个“家庭关爱假”。

工作再忙，也不能忽视对家人的关心和爱护。当他们需要陪护父母、爱人、子女的时候，就可以请这种假。一年10天。

但是，符合请假条件的人，应该不少吧。再加上其它大大小小乱七八糟的假，业务不会受影响吗？

李熙宁说，通过飞书人事，我们就可以管理好假勤状况。

你看，这就是一张团队的休假日历。

2月的13日和14日，吴晓请了两天的年假。15日，陈欣请了一天的年假。17日，更是赶上了大面积的休假。

这些假勤状况，就清晰地展现在了休假日历上。我们就可以根据这份日历，来相应地调整业务动作。比如，需要大量人手的工作，要避开2月17日。比如，吴晓有2天的时间不在，要安排好Backup人员。比如，14日下班之前，要check好陈欣的工作进展。

我们总说，管理的本质，是激发人的善意。

所以，既要有“冰冷”的业务，也要有“温暖”的人情。冰冷太多，人才是会心寒的。温暖太多，组织是会涣散的。两者缺一不可。

这样，人才与人才之间，才能像战友一样协作。人才与组织之间，才能像朋友一样一致。

围绕目标开会，协作才不会乱

可是，这么多的人才，协作起来，真的不会乱吗？

李熙宁说，不会。因为我们每周都会通过飞书OKR，围绕着目标开会，跟进进展状况。

OKR，就是Objectives & Key Results。一种Intel率先使用，Google发扬光大的，目标管理系统。简单来说，OKR就是年初你结合公司、老板，以及自己认为重要的事，定好O，以及与之对应的KR。然后列好具体的行动计划，咔咔咔干一年。年底，用KR来评估这个O做到了没有。

今天用OKR的公司，不在少数。但坦白说，真正能坚持下来，并且把OKR用好的公司，其实不多。

为什么？

因为只“设定”了目标，没有“跟进”目标。

有的人走了很久，但路线可能早就已经偏离目标了。有的人尝试了很多次，但迟迟找不到通往目标的正确方法。有的人一直在跑，却不知道自己已经跑到哪个位置了。所以，设定一个远大的目标，很重要。每周围绕着目标进行校对，确保自己走在正确的路上，确认好自己的进展状况，同样重要。

所以，我们每周都要在部门周会上校对OKR进展状况。现在，公司所有人的OKR，都在飞书OKR里做了对齐。只要你点击别人的头像，就能看到他的OKR。

每一项行动计划，完成得怎么样了。KR，有没有相应地发生。如果发生了，有没有什么特别宝贵的经验，值得分享的。如果没有发生，下一步应该怎么样调整，有没有可以借鉴、学习的对象。

不要埋头单打独斗，不要盯着老板喜不喜欢你，甚至不要望着彼此的眼睛，而是要望着大家共同的远方。

这就是飞书OKR背后所信仰的管理哲学。

360度环评，客观才是考核的关键

可是，据我所知，大多数用OKR管理的公司，并不用OKR的完成度来直接考评员工。那你们要靠什么来完成考核呢？

李熙宁说，我们在“飞书绩效”里，把OKR，以及员工的重点工作产出、历史绩效，他的自我评定，以及周围员工的360度环评，一起提供给管理者，做考评的全面依据。

OKR、重点工作产出、历史绩效、自我评定，我都听过。这个360度环评，是什么？

360度环评，邀请你的上级，你的下属，甚至是别的部门同事，总之是和你有密切协作的人。因为你的努力和成就，他们最清楚，让他们来给你打分。

这样，我们不仅能知道一位员工做到了什么，同时也能知道周围的人认为他做到了什么，又是怎么样做到的。

通过360度环评得出的考核结果，才更加客观，才能和薪水、奖金挂钩。

但是，这么大的公司，这么多的人，发起薪水、奖金来，应该挺慢的吧？

李熙宁说，不会啊。我们的发薪日，在当月工作日的最后一天。

怎么做到的？

自动计算，异常推送。

你看，这么多的数字，要是一条一条地通过计算、核验、审批，那要等到猴年马月了。我们就用通过自动的计算，确保“计算”的过程能够快速地完成。通过异常数据推送，确保“核验”和“审批”的过程能够精准地实现。比如，叶慧心已经从技术岗转去了产品岗，谭恬美已经离职，就导致了异常数据。这些少数的、异常的数值，就需要重新确认。

这样，就能把薪水又快又准地发到人才手里。

既是一种高效，也是一种尊重。

最后的话

听完飞书同学的做法，你是什么样的感觉？

我的感觉是，管理越是难，越是要回归到最根本的地方。

什么是“最根本的地方”？

定好目标、招好人、用好人、激励好人。

围绕着这14个字，上层的方法、工具、行动，无穷无尽。

过去，我们想要补上管理课，想要提升管理者，想要成为更高阶的管理者，需要的是一位专业的老师、一次专业的培训、一套专业的课程。

现在，飞书People提供了一整套的工具。通过面试、资料页、数据统计、目标、360环评这些工具利器，赋能、提升、强化管理者，让管理者的动作更加规范。

飞书People，也正是以这14个字为底层逻辑。通过飞书OKR，定好目标。通过飞书招聘，招好人。通过飞书人事，用好人。通过飞书绩效，激励好人。帮助每一位管理者，更好地应对“入离调转”，更好地决策“选育用留”，更好地补上“管理”这一堂基础课。

人管好了，事儿就成了。

感谢飞书，给我带来的启发。

也祝愿所有的管理者：定好目标、招好人、用好人、激励好人。

注：文中李熙宁等人均为化名。

《战略，要有计划、有执行 》

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